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Intelligence stratégique

On associe très souvent l’intelligence économique (IE) et l’intelligence stratégique (IS). Il arrive que certaines aillent même jusqu’à les confondre. Il convient toutefois d’être rigoureux ; l’IE est d’abord une simple modalité d’un concept source : l’intelligence stratégique, lequel peine encore à s’imposer, sans doute parce que la formule paraît pompeuse – et ses présupposés dérangeants. Celle-ci se définit comme une capacité de pilotage d’une organisation en milieu complexe, incertain et conflictuel.

Tout comme pour l’intelligence économique, il ne faut chercher dans cette formule qu’une acception française du terme intelligence. Nulle allusion à des pratiques illicites. Lier les données afin de construire une grille d’interprétation du théâtre des opérations : voilà ce que désigne l’« intelligence » des événements et de leurs acteurs. Tout leader et dirigeant d’organisation doit normalement se livrer à cet exercice. Dans le cas contraire, on ne peut pas s’étonner d’être mis en difficulté par l’imprévisibilité ou la complexité du monde contemporain.

SURPRISE STRATEGIQUE OU AVEUGLEMENT CONSENTI ?

A cet égard, il importe de noter que les authentiques surprises stratégiques semblent rares (déjà bien avant notre époque) : le plus souvent, notre désarroi résulte davantage du défaut d’anticipation et de l’aveuglement idéologique que d’un radical surgissement de nouveauté. Les illustrations ne manquent pas qui mettent le doigt sur le refus de voir. Commençons avec la montée du nazisme dans l’entre-deux-guerres. La lente ascension d’Hitler (notamment via les exactions des formations paramilitaires, SA puis SS), ses premières mesures en tant que Chancelier du Reich, ses coups de force en Europe jusqu’à l’invasion de la Pologne, tout permettait d’imaginer la suite probable des événements. Le chef du NSDAP avait même révélé dans son livre Mein Kampf ses motivations et sa stratégie ! Le refus du conflit et l’incapacité de penser la violence en déploiement dans les cultures politiques depuis la Grande Guerre (14-18) rendirent les dirigeants européens inaptes à regarder et saisir l’évidence… Si l’on avance de quelques décennies, la guerre du Vietnam puis les deux interventions américaines en Irak et en Afghanistan, suite aux attentats du 11 septembre 2001, nous démontrent une sévère carence dans l’analyse des environnements culturels et stratégiques.

La plupart du temps, l’intelligence stratégique fait donc défaut dans le spectre des qualités et pratiques des personnes physiques et morales… Problème aujourd’hui d’autant plus délicat que la complexité et le caractère chaotique, fragmenté, de la scène planétaire rend urgentissime l’apprentissage et la mise en œuvre de cette précaution opérationnelle.

Dans la mesure où le culte du présent, du court terme, rend la méditation patiente ringarde (donc l’analyse approfondie, ce qui constitue le socle de la stratégie), un certain nombre d’observateurs et d’experts ont raison de parler de crise de la pensée stratégique, voire de vide stratégique (Alain Bauer et Philippe Baumard). Il est clair que l’on constate un déficit stratégique, voire une cécité stratégique. Pourquoi ce désintéressement pour l’avenir ? Est-ce parce que nous sommes obnubilés par l’instant ? Est-ce parce que nous sommes déprimés sur l’avenir, estimant que nous n’en avons plus ? La question du vide stratégique est à l’évidence consubstantielle à celle de l’identité, loin des propos « politiques » qui instrumentalisent ce concept. Sur notre continent, la question de la crise de la pensée stratégique est intimement liée à la question de notre identité, à notre façon de concevoir la coopération internationale, à ce que nous voulons pour l’Europe. A cet égard, on ne saurait trop conseiller de se reporter à cet ouvrage d’Hubert Védrine (La France au défi, Fayard, 2014) qui incite la France à retrouver confiance en elle-même. Déjà en 2007 (Continuer l’Histoire, Fayard), l’ancien ministre des Affaires étrangères invitait les Français à en finir avec la culpabilisation et la défiance, en un mot à assumer l’identité et l’histoire de leur pays. En parlant de la France, il écrit alors dans sa conclusion : « Pour qu’elle se ressaisisse, elle doit regarder en face son histoire –toute son histoire-, mais aussi ses atouts présents et futurs. Elle n’y arrivera que si, considérant le monde tel qu’il va être, elle juge possible d’y occuper une place attractive et d’y jouer un rôle conforme à ses attentes ». Et il ajoutait : « Le passé éclairera sans culpabiliser. Nous nous projetterons à nouveau dans l’avenir ». Cette insertion dans la longue durée fournit un cadre propice à la renaissance de la pensée stratégique.

INTELLIGENCE STRATEGIQUE VERSUS PLANIFICATION ET STRATEGIE

Clairement, l’intelligence stratégique forme l’exact contraire de la planification, mentalité et méthode à l’honneur durant les Trente Glorieuses. Dans un espace social alors structuré par le politique, caractérisé par une forte implication des pouvoirs publics dans le système productif (poids insigne de l’actionnariat public dans les entreprises, marchés domestiques protégés, autonomie de la politique monétaire et budgétaire, etc.), social et même culturel, la définition et l’atteinte d’objectifs renvoyaient simplement à une juste allocation des moyens. C’est là ce que l’on nomme la planification : répartir des ressources pour réaliser des fins dans un environnement globalement contrôlé. Or, c’est l’incertitude, fruit de la complexité, qui caractérise l’époque dans laquelle nous vivons.

Pour synthétiser de manière stimulante le propos, on ne peut faire mieux qu’écouter Michel Crozier lui-même : « Que veut dire stratégie ? Ce mot commençait à devenir à la mode et j’ai contribué à le populariser. Je l’opposais à ceux de commandement et de planification. Dans sa vision organisatrice du monde, le planificateur n’a pas d’ennemi, il peut tout ordonner rationnellement et parvenir immanquablement à ses objectifs en choisissant les bons, voire les grands moyens. Mais les moyens, surtout quand ils sont humaines, ne se plient pas aussi facilement aux objectifs et bloquent finalement – et heureusement – la belle ordonnance rationnelle. Au contraire, le stratège sait, lui, qu’il doit tenir compte du fait que l’ennemi peut réagir à ses actions. Il choisit donc ses objectifs en fonction des moyens, c’est-à-dire des ressources dont il dispose et des contraintes auxquelles il doit faire face. Puis, avec pragmatisme, il cherche à diminuer les contraintes en coopérant le mieux possible avec ses ressources. Autrement dit, quand le commandant ne voit que son plan, le stratège s’appuie sur la réalité du terrain » (CROZIER).

Notons que la planification va de pair avec la croyance paradoxalement magique dans la technologie, notamment répandue dans l’armée américaine. Ceci alors même que l’ennemi a profondément muté, et que la confrontation de gigantesques masses de métal au cours de batailles décisives s’affirme une époque révolue. Il n’y a rien à ajouter à l’excellente analyse clinique de Jean-Louis Dufour : « L’extrême raréfaction des conflits internationaux et l’accroissement spectaculaire des interventions en zone urbanisée devraient entraîner pour les armées régulières des transformations impressionnantes. Sans doute ne s’agit-il pas là d’une révolution. Conservateur par fonction, le grand corps militaire se prête mal à des bouleversements brutaux de son organisation. De son côté, l’industrie de l’armement, faute de commandes et de financements, peine à concevoir de nouveaux matériels et armements mieux adaptés aux réalités urbaines d’aujourd’hui. Les derniers obusiers d’artillerie à être entrés en service, infiniment plus précis, plus rapides à mettre en batterie, à la très grande cadence de tir, n’ont plus à être alignés par dizaines de milliers comme ils le furent lors des deux conflits mondiaux. Les avions de combat, très utiles pour « livrer » des missiles aéroportés « intelligents », ont moins besoin que par le passé d’afficher une puissance, une vitesse et une agilité époustouflantes. Duel hier célébré comme la fin des affrontements guerriers, le combat aérien tournoyant disparaît de l’éventail des actions possibles, remplacé par l’emploi des missiles air-air, tirés à bonne distance de l’objectif et sans jamais l’apercevoir ailleurs que sur les écrans des radars de bord ».

Or, poursuivait Dufour dans le même ouvrage, « il n’existe plus d’ennemi identifiable alors que le nombre des équipements, des armes et des hommes est normalement fonction d’une menace potentielle clairement annoncée. Aujourd’hui, l’adversaire manque. On le voit aux Etats-Unis où les représailles antiterroristes ont du mal à s’appliquer précisément sur un ennemi nébuleux et dispersé. Les armées doivent être capables d’affronter l’inattendu, même l’inimaginable. De ces incertitudes et bouleversements, le soldat, le premier sans doute, a tiré les conclusions. Peut-être désolés d’avoir à le proclamer, les marins n’en ont pas moins annoncé la fin, au moins momentanée, de ce qui était la raison d’être de leur prestigieux métier, la bataille navale. Celle-ci, flotte contre flotte, croiseur contre croiseur, porte-aéronefs contre d’autre porte-aéronefs, est inconcevable. Une seule flotte de combat complète et disponible en permanence règne sur les mers du globe, celle des Etats-Unis d’Amérique. Les aviateurs ne sont pas loin d’être dans une situation semblable. Toutes les grandes puissances ont encore une aviation de combat, mais rares sont les armées de l’air qui envisagent sérieusement l’affrontement d’escadres lancées les unes contre les autres pour la conquête ou la défense d’un ciel dont l’essentiel est qu’il soit pacifique et appartienne à tout le monde. D’ailleurs, l’avion piloté est peut-être condamné à terme. La campagne afghane a vu l’entrée en fonction du Predator, un drone armé, préfiguration possible des avions de combat du futur. Quelles forces terrestres, appartenant à quel pays, sur quel terrain et dans quelles circonstances, l’armée de terre française, par exemple, doit-elle se préparer à affronter ? Personne ne le sait. Pour la première fois depuis deux mille ans, tous les peuples d’Europe et beaucoup d’autres ne sont plus menacés de l’extérieur par d’autres États. Effectuée sans drames immenses à l’occasion de l’effondrement soviétique, cette mutation est fantastique » (DUFOUR).

A cet égard, le constat de John Lynn est sans appel : « La technologie hypnotise à l’évidence les militaires de notre temps qui parlent désormais de révolutions techniques militaires ou de révolutions des affaires militaires. Le succès de la guerre du Golfe et les « victoires » ultérieures ont incité stratèges et hommes d’Etat à croire que le matériel militaire surpasse tous les autres facteurs à la guerre. Il est certes prudent d’adopter et d’améliorer les avantages technologiques, mais le choix, l’intégration et l’exploitation de nouvelles armes restent pour l’essentiel une tâche conceptuelle. L’aptitude à profiter au maximum d’une nouvelle technologie dépend beaucoup de la culture civile, c’est-à-dire des valeurs religieuses et sociopolitiques » (LYNN).

Bien entendu, ce diagnostic ne vaut pas que pour la chose militaire. En tous domaines, la démarche stratégique exige d’abord réflexion, culture générale, et sens de la mise en perspective. Elle traduit un effort conséquent d’analyse puis de synthèse, sans ignorer la part nécessaire de l’intuition. Pour résumer, elle est un art fondé sur notre humanité, et non le produit d’un mécanisme, le fruit d’une technologie quelconque.

LA STRATEGIE SUPPOSE LA COMPLEXITE ET LE CONFLIT

C’est exactement le schéma contraire à cette obsession bureaucratique de la planification et à ce « fétichisme technologique » qui contamine nos modes de penser qui régit désormais notre réalité. Comme l’a écrit à juste titre Daniel Tartonne, pour réaliser ses buts dans le contexte de situations constamment changeantes, la stratégie de toute organisation « doit rester ouverte à tous les possibles et ne cesser de s’adapter : grâce à sa malléabilité, elle triomphe là où il n’existe pas de règles figées pour obtenir le succès. C’est pourquoi la notion de planification laisse dorénavant la place à la notion d’appréciation rigoureuse des interactions en présence et des évolutions possibles, afin d’être en capacité d’anticipation et d’opérer les ajustements stratégiques. Mais anticiper ne consiste pas à prévoir l’avenir, puisqu’il se dérobe à tout plan projeté d’avance et qu’il est en perpétuel changement. L’alternative est donc de se préparer à un futur que l’on ne peut pas préfigurer mais tout juste explorer. La technique des scénarios répond à cette attente. […] La technique des scénarios privilégie une démarche d’analyse intuitive et structurée. Son but : stimuler la créativité des décideurs en situation d’arbitrage. Tous les acteurs devant manager dans l’incertitude […] utilisent les exercices de simulation pour apprendre à tester des alternatives ou à éviter des erreurs de jugement. Le dirigeant stratège doit bénéficier de ce type de techniques pour lutter contre ses rites décisionnels ou ses crispations stratégiques. Par l’intermédiaire des scénarios, le décideur peut évaluer le rendement de ses options, apprécier l’impact ou l’incidence de certaines variables, et limiter la prise de risque dans les actions qui engagent l’avenir […] C’est enfin un excellent processus pour remettre en cause les idées reçues, et permettre au stratège de confronter ses convictions, ses intuitions et sa perception des enjeux avec la réalité » (TARTONNE).

Dans un monde ouvert, où les frontières géographiques sont extrêmement poreuses et les limites floues entre une grande variété d’activités, c’est-à-dire où la concurrence s’accroît chaque jour entre des acteurs intégrés les uns aux autres et sans cesse plus nombreux, la planification passe rapidement de mode.

Une règle du jeu agonistique s’est mise en place entre les Etats, les nations, les entreprises et les individus, qui favorise l’émergence de postures et de modes de raisonnement « stratégiques » (impliquant la confrontation). Bien évidemment, les jeux coopératifs existent mais s’inscrivent dans des parties d’échecs (un véritable « art de la guerre » dirait Sun Zi) où il existe nécessairement des perdants (tout au moins temporaires) pour des motifs structurels ou conjoncturels (relevant de la géographie, de la culture, de la politique, de la sociologie, etc.). C’est toute l’ambiguïté du phénomène tout à fait réel dit de « coopétition » (que les militaires rapprocheraient d la notion de trêve).

Ce mode « stratégique » des interactions humaines s’exerçant dans un environnement complexe, fragmenté, conflictuel, souvent difficilement lisible, il nécessite une maîtrise sophistiquée de l’« information » (disons plutôt des données) autorisant la construction d’authentiques connaissances (devant se définir comme la fabrication d’outils de compréhension du monde). Pour le dire de manière davantage percutante, il s’agit de créer du sens. Pour bâtir cette aptitude, la mise en chantier de dispositifs de veille s’avère impérative. Nous allons y revenir.

GUERRE ET PAIX : LE MONDE D’HIER…

Ce qu’il faut bien comprendre pour donner toute sa dimension à cette urgence de la connaissance des terrains où l’on agit, c’est que l’affrontement, la « guerre » au sens tout à la fois le plus conceptuel et opérationnel, ne s’observe plus de manière aussi tranchée que jadis. Déceler le conflit puis le traiter ne va pas autant de soi que l’on pourrait le croire... Autrefois, il existait le temps de la paix, puis celui de la guerre. Depuis l’Antiquité, des cloisonnements admis par tous régulaient l’exercice de la violence militaire au sens strict. John Lynn l’explique à la perfection : « Des conventions traditionnelles entouraient les combats des cités grecques. La guerre était régie par des accords conformes au discours dominant, dans la mesure où elle concernait des Grecs, car ces règles n’étaient plus valables face aux Barbares. S’il n’existe pas une liste absolue de conventions, les limites et protocoles suivants étaient généralement en vigueur.

- La guerre devait être officiellement déclarée.
- Les combats ne pouvaient se dérouler en certaines occasions, par exemple pendant les trêves sacrées, tels les Jeux Olympiques.
- Certains lieux et certaines personnes étaient inviolables, comme les sanctuaires et leurs servants, les ambassadeurs.
- Les non-combattants ne devaient pas être les cibles premières de la guerre.
- Les adversaires accepteraient le verdict du combat, censée résoudre le conflit en jeu.
- Les batailles auraient lieu pendant la saison estivale.
- La bataille serait précédée par un défi rituel et par l’acceptation de ce défi.
- L’emploi des armes de jet, tels les arcs, serait limité pendant la bataille.
- La poursuite des vaincus par les vainqueurs après la bataille serait limitée dans le temps.
- Les vainqueurs proclamaient leur victoire en érigeant un trophée sur le champ de bataille.
- Les cadavres des ennemis devaient être rendus aux vaincus, et réclamer ses morts valait reconnaissance de la défaite.
- Ceux qui se rendaient ne devaient pas être sévèrement punis.
- Les prisonniers devaient être libérables contre rançon, et non tués ni mutilés » (LYNN).

Cette approche du conflit impliquait aussi une perspective stratégique spécifique et un cadre de réflexion et d’action tactique particulier. « Toutes ces conventions reposaient sur le souhait de la bataille décisive. Elles répondaient aux besoins et à la mentalité des agriculteurs-soldats qu’étaient les hoplites. L’été, saison traditionnelle des guerres, exigeaient que les fermiers ne s’absentent pas trop longtemps des champs : ils ne pouvaient guère se permettre des campagnes traînant sur des mois. Quant aux combats peu meurtriers, comme les escarmouches et les embuscades, elles étaient peu décisives. Les batailles, elles, décidaient des conflits en une ou deux heures » (LYNN).

Les choses ne sont désormais plus aussi claires ! Les affrontements restent longtemps dissimulés, utilisent des armes furtives, et les assaillants ne se déclarent comme tels que progressivement. Déstabilisation et désinformation, stratégies indirectes en tous genres, se sont très largement substitués aux modes d’action directs que nous avons connus durant plusieurs siècles. S’installe donc, nous l’évoquions quelques lignes auparavant, l’impératif de la démarche de veille.

Il faut anticiper sans relâche, ce qui implique de recueillir des données, de les agréger et de les interpréter. En toute logique, l’intelligence stratégique exige donc d’accepter qu’une part de la récolte informationnelle prenne la forme du « renseignement », c’est-à-dire d’informations très élaborées sur un « adversaire » (qui peut toutefois devenir un allié ou un partenaire : le rival apparaît par conséquent comme une matrice pérenne à l’identité variable…).

Stratégie et renseignement : la cohérence de ce couple ne peut guère être contestée, sachant que l’illégalité et la clandestinité ne sont pas intrinsèquement solidaires de l’obtention du renseignement. Ce dernier ne contraint pas les moyens d’acquisition aussi étroitement que ne souhaitent le suggérer les caricatures beaucoup trop faciles. C’est que ce qui permet de soutenir de façon crédible que l’intelligence stratégique et l’intelligence économique s’exercent dans de strictes conditions de légalité (au plus haut niveau de l’Etat, elles peuvent en revanche tirer profit du résultat de l’action clandestine).

L’INTELLIGENCE STRATEGIQUE ? FAÇONNER L’ENVIRONNEMENT TOUT EN SE PROTEGEANT !

Dès lors se trouvent fondées la pertinence et la légitimité du concept d’intelligence stratégique qui vise la réalisation de deux objectifs pour une organisation et ses acteurs :

- Leur protection (afin de garantir leur existence, leur pérennité).

- Leur influence, ou, pour l’expliquer différemment, leur capacité à façonner l’environnement global (notamment les règles du « jeu ») pour maximiser leur développement, leur prospérité (synonymes de « bien-être » et de « liberté d’action »).

La « veille » constitue un moyen, une disposition d’esprit et un ensemble d’outils savamment connectés, au service permanent des deux finalités précitées. On qualifie souvent cette veille de « stratégique » pour souligner qu’elle ne s’épuise pas dans un compartiment particulier : veille technologique, normative, sociétale, géopolitique, etc.

Dans le même article évoqué plus haut, Daniel Tartonne a dressé de ce schéma global une esquisse fort intéressante qui donne une idée précise de ce qu’est l’intelligence stratégique. La complexité croissante des environnements, explique-t-il, n’autorise plus l’application de « plans opérationnels dressés d’avance ». Effectivement, « les interactions concurrentielles et les frictions opérées par les forces d’interventions sur le marché décrivent un environnement économique qui vit et réagit, qui se dérobe à tout plan préétabli. Le dirigeant stratège doit donc disposer d’une lecture dynamique, car l’entreprise opère au sein d’un environnement qui ne cesse de se transformer : il s’agit de penser et piloter la stratégie dans une logique de déroulement. Ceci confirme que la stratégie repose sur une démarche d’information systémique, favorisant un processus itératif d’interprétation et de création de sens pour éclairer et guider les prises de décisions. Et c’est, parce qu’elle a pour champ d’application le monde du mouvant, du multiple et de l’ambigu », que l’intelligence stratégique concentre son attention sur le cours des événements, pour déceler les variables à l’œuvre « dans la configuration que composent les acteurs et les forces d’intervention ». Michael Porter facilita la réflexion en cartographiant les rapports de force entre les différents types d’acteurs (concurrents, nouveaux entrants, clients, etc.). Il convient d’ajouter à ce modèle les forces qui interfèrent sur le marché : « les interventions politiques, réglementaires et juridiques ; l’évolution des matériaux, des procédés et des technologies ; les tendances et la volatilité de la demande ; les pôles d’influence et les groupes de pression (organisations professionnelles, ONG, associations…) ; les risques pays et les contraintes géopolitiques » (TARTONNE).

UNE REVOLUTION CULTURELLE

Naturellement, cette disposition d’esprit et ce cadre de formalisation de l’action que constitue l’intelligence stratégique suscitent des résistances parce qu’elle met les énergies sous perpétuelle tension. Cette sorte de mobilisation permanente de l’attention, de l’intelligence et de la décision, véritable épreuve de la volonté et ascèse de la personnalité, s’oppose brutalement à la pente du moindre effort qui menace sans répit toute individualité et toute organisation (en particulier lorsque cette dernière relève du modèle bureaucratique).

Au sens le plus haut, l’intelligence stratégique appartient à la culture (à l’acquis, au prix d’efforts réguliers) et se heurte très rapidement aux pires tendances « naturelles » : attrait pour la routine, l’habitude, penchant à la scotomisation (refus des informations et hypothèses qui bousculent les schémas préétablis et admis). L’imposer dans une organisation, c’est donc relever un défi…

L’intelligence économique, qu’il faut comprendre comme l’application de l’intelligence stratégique aux modes de pensée, d’action et de décision d’acteurs poursuivant la maximisation d’un gain financier (via l’atteinte d’objectifs technologiques, industriels, commerciaux, voire normatifs), provoque donc mécaniquement des résistances au sein d’un univers bureaucratique traditionnel (des grandes organisations privées comme publiques) conçu pour incarner la durée, et très logiquement architecturé pour amortir les changements, gérer de manière uniforme de grands flux et de grandes masses (humains, matériels, financiers, etc.).

Rien n’est a priori plus étranger à un grand groupe ou à l’administration que la vitesse, l’agilité, la mutation permanente et le repositionnement constant (hors l’exemple particulier de la gestion de crise en cas de catastrophe naturelle, écologique ou technologique).

Là où l’intelligence stratégique appelle le mouvement, l’empirisme, la décision rapide, la polyvalence, l’action chirurgicale de petites équipes et la logique de réseaux, l’appareil bureaucratique (au sens de Michel Crozier, cf. http://www.michel-crozier.org/home/home/), public ou privé, ne croit (malgré ses dénégations et pseudo initiatives contraires) qu’au gigantisme (la « taille critique »), à la reproduction des mêmes et anciennes méthodes, à la persistance des pyramides hiérarchiques rigides et à la préservation des rentes de situation.

Cependant, la survivance de l’ambition portée par l’Etat moderne et l’idéologie républicaine exige la profonde métamorphose des formes et modes d’action des structures politiques et administratives, notamment dans le domaine économique. Ne pas renoncer à Ferry, Jaurès, Blum ou de Gaulle, aux idéaux de 1789, de 1830, de 1848 et de 1945 (ceux en particulier du programme du Conseil national de la résistance, habités par les espérances keynésiennes), implique de renoncer à l’Etat dirigiste, obèse et parfois hautain que nous connaissons depuis cinquante ans pour créer l’Etat stratège et partenaire, mobile et « affûté » que réclame notre temps et que n’osent plus espérer des citoyens désabusés, mélancoliques et orphelins d’une espérance.

De la même manière, l’apologie, dans la sphère des grands groupes, de la mondialisation heureuse, de l’innovation, de la destruction créatrice chère à Schumpeter, de la réactivité et de la libre circulation des capitaux et de l’information, appelle à briser les vieilles catégories antérieures aux leçons de la sociologie des organisations.

Nous sommes finalement à l’heure où la nation doit se concevoir comme un ensemble interactif d’acteurs et de forces définissant des objectifs prioritaires et s’articulant en un dispositif dynamique, souple, agile, réactif, facilement redéployable. Au sein de ce « dispositif », le stratège, c’est-à-dire l’Etat, « doit détecter les variables qui influencent l’évolution en cours, de manière favorable ou défavorable » pour la collectivité.

L’entreprise, dans le cadre d’une logique d’intelligence économique, doit se structurer et fonctionner de manière analogue. « C’est pourquoi la surveillance de l’environnement ne doit pas être globale mais ciblée sur les variables clés qui conduisent la transformation du marché et qui produisent les perturbations. Il convient de réactualiser systématiquement ces axes de surveillance en fonction des paramètres émergents qui vont modifier la configuration du dispositif et, par conséquent, modifier le potentiel de situation. Ceci exclut donc toute idée de prédétermination du cours des événements, et consiste à créer les conditions visant à appréhender les différentes alternatives […]. Cependant, l’écoute active de l’environnement économique doit aussi être conjuguée à l’inventaire des ressources détenues par l’entreprise, pour décrire pleinement le potentiel de situation dont peut disposer le stratège. Ceci permet d’apprécier comment l’entreprise peut concrétiser ses intentions stratégiques, en fonction de ses capacités, de ses performances et de ses vulnérabilités. Les ressources constituent l’arsenal concurrentiel que l’entreprise peut activer en termes d’adaptabilité, de manœuvrabilité et d’agilité afin de saisir les opportunités ou parer aux situations à risque » (TARTONNE).

L’intelligence stratégique (qui autorise une compréhension en relief de sa fille, l’intelligence économique) s’affirme comme le grand défi que doivent relever en ce siècle les organisations et les leaders. Elle impose par ailleurs de répondre à une question : celle du sens, des valeurs, des finalités de l’action. Car qui dit stratégie, dit projet à réaliser, vision à incarner dans le réel…

REFERENCES :

CROZIER Michel (avec Bruno TILLIETTE), La crise de l’intelligence. Essai sur l’impuissance des élites à se réformer. Paris, Seuil, 1995.
DUFOUR Jean-Louis, La guerre, la ville et le soldat. Paris, Odile Jacob, 2002
LYNN John, De la guerre. Une histoire du combat des origines à nos jours. Paris, Tallandier, 2006.
TARTONNE Daniel, « Le pilotage stratégique et l’intelligence de situation », Regards sur l’IE, n°1, Janvier/février 2004.